Kaasaegse juhi väljakutsed iseenda ja organisatsiooni juhtimisel: edukuse õppetunnid vestlustest juhtidega
Mind on aastaid paelunud küsimus – mida tähendab olla edukas juht? See võtmeküsimus on nii minu juhtimispodcasti kui ka käesolevat artiklit läbiv punane niit. Olen aastate jooksul kokku pannud juhtimisseminari “ Kaasaegse juhi väljakutsed iseenda ja organisatsiooni juhtimisel,” mis põhineb Eesti juhtide reaalsetel juhtimispraktikatel ja edukogemustel. Need vestlused juhtidega on andnud mulle unikaalse vaate juhtimise mitmekihilisusele ja edukate praktikate mitmekesisusele. Olen need tarkuseterad välja sõelunud ja süstematiseerinud üle 350 podcasti episoodi vältel.
Allolevalt mõtisklengi, millised on olnud minu õppetunnid vestlustest juhtidega ning mida me kõik saaksime sellest endale kõrva taha panna, et olla ise ja aidata kogu tiimil olla veelgi edukamad. See ei ole teoreetiline targutamine mingite abstraktsete raamatutarkuste najal; allolevad juhtmisprintsiibid seostuvad meie kõigi igapäevaste väljakutsetega, pakkudes praktilisi vaatenurki, mis aitavad juhtidel nii iseenda kui ka oma meeskonna potentsiaali maksimaalselt rakendada.
Väline edukus on peegeldus isiksuslikust küpsusest
Kõik saab alguse juhi sisemaailmast. Seda võiks sõnastada kuidagi nii – “organisatsiooni väline edukus peegeldab juhi isiksuslikku küpsust.” Teiste sõnadega öeldes on iga organisatsiooni seisund paljuski peegeldus tema juhi käekirjast. Midagi ei ole teha, “organisatsioon on oma juhi nägu” või veidi grotesksemalt öeldes, “kala mädaneb peast”. See tähendab, et juhi isiksus ja väärtusmaailm kujundavad ebaproportsionaalselt suurel määral organisatsiooni kultuuri ja edukust. Märksõnad selles kontekstis on juhi eneseteadlikkus ja autentsus. Juhid, kes on endaga tööd teinud, mõistavad oma väärtusmaailma, tõekspidamisi ja maailmavaadet. Nad ei ole ainult oma väärtusi teadvustanud, vaid on need läbi seedinud, iseenda omaks teinud ja igapäevaellu integreerinud, seeläbi tagades nende kooskõla oma käitumisstiili ja tegutsemismalliga. See sisemine kooskõla on kõrvalolijatele ka tajutav, meelitades ligi just neid õigeid meeskonnaliikmeid. Oluline polegi vast niivõrd konkreetsete väärtuste, maailmavaate või tõekspidamiste sisu, vaid siirus ja autentsus ning sisemisest veendumusest kantud nende järgimine.
Aita muuta maailm paremaks ja maailm teeb su edukaks
Teine õppetund kõlab järgmiselt: “Aita muuta maailm paremaks ja maailm teeb su edukaks.” Lihtsalt öeldes tähendab see seda, et edu saavutamiseks keskendu sellele, kuidas aidata võimalikult paljusid inimesi. Utreerides võiks näiteks öelda, et selleks, et saada miljonäriks, peaksid aitama miljonit inimest. See peegeldab arusaama, et juhtimine ei tohi keskenduda mitte ainult kasumi teenimisele, vaid eelkõige kliendivajaduste mõistmisele, rahuldamisele ja väärtuse pakkumisele. Liigne fookus kasumile võib ähmastada arusaama, miks konkreetne organisatsioon tegelikult üldse algselt loodi – et aidata inimestel oma elukvaliteeti parandada. Kasum peaks olema pigem kõrvalprodukt, mitte peamine eesmärk. Klienditeeninduses, näiteks, kui teenindaja peamine eesmärk on müük, võib see pigem kahjustada kliendikogemust. Kui eesmärk on aga pakkuda klientidele parimat võimalikku kogemust ja lahendust, muutub teenuse eest makstav rahaline väärtus tunnustuseks. Juhtide fookus peakski olema sellel, millist mõju nad soovivad maailmas luua, milline on nende ja nende organisatsiooni laiem missioon ja kuidas seda kestlikult saavutada; kusjuures raha on siinjuures pelgalt peegeldus, kuivõrd palju on suudetud pakkuda klientidele väärtust.
Kui suudad endale ette kujutada, siis suudad ka ellu viia
Nimetatud mõtteviis on inspireeritud vestlustest tippsportlastega, kelle suhtumine ja pühendumus eesmärkidele on vaieldamatult eeskujuks ka ärimaailmale organisatsioonide juhtimisel. Nii õpetavad tippsportlased meile nii ambitsioonikust ja eesmärkide seadmise tähtsust kui ka eesmärkide tegevusteks tõlkimise oskust. Ambitsioonikat eesmärki iseloomustab see, et alguses võib siht tunduda kättesaamatu või teatud tasandil isegi uskumatu, kuid mille poole samm-sammult püüeldes kasvab usk ja motivatsioon selle saavutamisesse. Mitmed tippsportalste lood rõhutavad, kui oluline on seada kõrgeid eesmärke ja uskuda nende saavutamisse, mis on edukuse aluseks nii spordis kui ka äris.
Ainult ellu viidud unistused loevad
Neljas printsiip keskendub mõttele, et väärtuslikud on ainult need ideed, mis saavad päriselt ka ellu viidud, rõhutades unistuste elluviimise ja tulemuste saavutamise tähtsust. Kuigi see printsiip ei pruugi olla minu isiklik lemmik, on see siiski oluline õppetund, mida olen täheldanud oma vestlustest tippjuhtidega. Paljud neist peavad juhi kõige olulisemaks edukuse mõõdupuuks võimet viia suurejpoonelised ideed ja plaanid reaalselt ka ellu:à la“juhi edu seisneb võimes kutsuda ellu asjad, mis muidu jääksid tegemata” või “juht on edukas, kui suudab organisatsiooni viia punktist A punkti B.” See kõik on vaieldamatult ülitähtis, kuid oluline on siinjuures mõista, et see printsiip vajab täiendust: mitte ainult see, mida tehakse ja saavutatakse ei ole oluline, vaid ka see, kuidas asju tehakse ning mil moel tulemused koju tuuakse, on kriitilise tähtsusega. See tähendab, et eesmärkide saavutamise viis ja protsess on sama olulised kui tulemused ise, andes käesolevale printsiibile õige konteksti ja varjundi.
Suhted on tähtsamad kui edu
See on minu lemmikprintsiip, mis väidab, et “suhted on olulisemad kui edu.” Selle põhimõtte võiks ka pehmemalt sõnastada, öeldes, et suhted on edu eelduseks, kuid isiklikult eelistan väita, et suhted on tõepoolest edust tähtsamad. See tähendab, et juhtimises ei saa keskenduda lühiajalisele tõhususele, mis saavutatakse masinliku käitumisega, pigem on oluline koostöö jätkusuutlikkus, mis põhineb elutervetel inimsuhetel. Kestlik juhtimine ei põhine võimu survel või kontrollil, vaid on pigem koordineeriva ja toetava suunitlusega, pannes usalduslikele suhetele suurt rõhku. Ekslikult võib tunduda, et juhina edu saavutamiseks peab lihtsalt olema parim ja kõige kompetentsem tegija, kuid elu on õpetanud, et tõeliseks edukuseks on hädavajalik luua usaldusel, aususel ja headel kavatsustel põhinev suhete võrgustik. Samuti on siin asjakohane rõhutada, et tööstressi ja läbipõlemise peamised põhjused on sageli seotud just tööalaste sassis suhetega, mis näitab, et suhted mängivad üliolulist rolli nii usaldusliku koostöö kui ka potentsiaalsete pingete allikana. Seega on suhete väärtustamine ja arendamine juhtimises fundamentaalne teema edu saavutamiseks.
Edu on meeskonnamäng
Siinne tarkusetera väidab, et “edu on meeskonnamäng,” ja toob esile kolm olulist nüanssi meeskonna juhtimises. Esiteks, juhi teadlik valik olla meeskonna “kõige rumalam” liige. See ei tähenda, et juht oleks kuidagi nö intellektuaalselt rumal, vaid viitab sellele, et juht väärtustab oma meeskonnaliikmeid kui tippeksperte, kes on meeskonnas oma valdkonna kõige pädevamad tegijad. Kui juht leiab ennast olukorras, kus ta on mõnes valdkonnas parim ekspert laua taga, tuleks tal endalt ausalt küsida, kas tal on ikka õiged inimesed meeskonnas. See näitab, et tugevad juhid otsivad oma meeskonda inimesi, kes on neist oskustelt ja teadmistelt peajagu üle, mitte ei vali meeskonnaliikmeid, kes on neist vähem pädevad. Teiseks, meeskondi liidab ühine väärtusmaailm. Värbamisel ja meeskonna kujundamisel on kriitiline, et kõik meeskonnaliikmed jagaksid sarnastel väärtustel põhinevat ilmavaadet, vastasel juhul ei tule koostööst suurt midagi välja. Kolmandaks, isiksuslik mitmekesisus on meeskonnas teretulnud, sest individuaalsed erinevused aitavad ka meeskonnas täita erinevaid meeskondlikke rolle, olgu nad siis ideede genereerijad, teostajad, viimistlejad või hoopis kriitikud. Meeskondade edukas toimimine sõltub sellest, kuidas need erinevad rollid on kaetud ja kuidas iga liige oma unikaalsete omadustega panustab meeskonna koostöösse.
Edu ootab seal, kus lõpeb mugavustsoon
Käesolev printsiip tõstab esile, et edu saavutamiseks on vaja ka eksperimenteerida väljaspool sissetallatud mugavustsooni. See on tihedalt seotud uuendusmeelsuse, innovatsiooni ja loovuse edendamisega. Siinne mõtteviis rõhutab, et tagasilöögid ja eksimused muutuvad väärtuslikuks, kui neid nähakse õppimisvõimalustena. Nii võiks näiteks iganädalastel koosolekutel meeskonnaliikmetega arutada ebaõnnestumiste ja neist saadud õppetundide üle, seeläbi julgustades meeskonnaliikmeid katsetama uusi lahendusi ja laiendama oma harjumuspäraseid tegevusmustreid. See loob inimliku keskkonna, kus on julgustav proovida uusi asju ja õppida katse-eksituse meetodil asju paremini tegema. Loovuse arendamiseks aga tuleks igapäevasesse töökorraldusse lisada eraldi aeg “molutamiseks.” Ajueskperdid väidavad, et kognitiivsed protsessid töötavad meile oluliste küsimuste kallal alateadlikult edasi ka siis, kui me vahepeal tuleme oma töökeskkonnast välja ja tegeleme muude asjadega, nagu näiteks jalutuskäik või lühike treening. Paradoksaalsel kombel võimaldab see loovamatel lahendustel teadvuses esile tõusta. Selline lähenemine rõhutab, et loominguliste lahenduste leidmiseks on vahel vaja eemalduda tavapärasest töökeskkonnast ja lubada endal tegeleda täiesti teisest maailmast tegevustega, mis annab ajule võimaluse “õhku peale saada” ja genereerida uusi ideid. Nii innovatsiooni kui ka loovuse edendamine nõuab avatust eksperimenteerimisele ja teadlikku puhkuseampsude integreerimist tööprotsessi, et soodustada uute ja värskeimate lahenduste leidmist väljaspool mugavustsooni.
Eduelamuse ootus trumpab üle hirmu ebaedu ees
Siinne printsiip põhineb tõdemusel, et inimesed soovivad kogeda eduelamusi ja vältida hirmul põhinevaid ebameeldivusi. Idealiseerituna võiks juhid jagada kahte tüüpi[CA2]: need, kes keskenduvad peamiselt sellele, kus on nõrgad kohad ja mida saab veel paremini teha; ning need, kes pigem kipuvad nägema edu, tunnustavad saavutusi ning vaatavad positiivselt, mis on hästi ära tehtud. Esimest lähenemisviisi rakendavad juhid keskenduvad tihti liigselt kriitikale, eesmärgiga motiveerida tiimiliikmeid paremate tulemuste saavutamisele; ise siiralt uskudes, et see aitab inimesi. Teist lähenemisviisi rakendavad juhid aga keskenduvad eelkõige tugevustele, saavutustele ja positiivsetele aspektidele, mõeldes sealjuures, kuidas saaks seda edu korrata ja veelgi enam replitseerida. Selgub, et meeskonnad, kus juhtimine põhineb tunnustamisel ja positiivsel tagasisidel, on altimad uusi asju proovima ja ei karda ebaõnnestumist, erinevalt kriitikale keskenduvate juhtide meeskondadest, kus valitseb pigem kaitseseisund ja hirm eksimuste ees. See lähenemine piirab meeskonna valmisolekut riskida ja uuendusi ellu viia, mõjutades negatiivselt tulemuslikkust. Mõlemad juhtimisstiilid püüdlevad heade tulemuste poole, kuid nende mõju meeskonna toimimisele ja saavutustele on erinev.
Edu lõppeesmärk on inimese areng
Ma usun siiralt, et edu lõppeesmärk on inimese isiklik areng. Kõlab küll intrigeerivalt, aga viskan õhku mõtte, et suurepäraste tulemuste saavutamine ei ole tegelikult peamine; veelgi tähtsam on see, milliseks inimeseks meeskonnaliikmed nende saavutuste poole liikumise käigus on kasvanud. See areng ei hõlma üksnes uute oskuste või kompetentside omandamist, vaid pigem isiksuslikku kasvu, mida töökogemus on pakkunud inimesena arengu vaates. Selline humanistlik vaatenurk näeb edu kui vahendit, mis aitab inimestel areneda ja kasvada, olles seega peamine kriteerium uute eesmärkide saavutamisel. Aastate pärast meenutades koostööd ja kogemusi meeskonnakaaslastega, räägitakse harva ainult saavutatud tulemustest; pigem arutletakse, kuidas toonased kogemused on inimeseks olemist rikastanud, õpetanud väärtusi, hoiakuid, suhtumist ja võib-olla isegi maailmavaadet. See lähenemine toonitab, et isiklik areng ja inimesena kasvamine on edu saavutamise kõige olulisemad elemendid.
Päeva lõpuks tähendab edukas juhtimine oma trooni vabastamist
Viimaseks tahan rõhutada, et eduka juhtimise peamine mõõdupuu on võimekus meeskonna iseseisvust kasvatada, et ta saaks juhi pideva sekkumiseta sõltumatult hakkama. See idee, mida mitmed juhid on oma edukuse kriteeriumiks pidanud, peegeldab uskumust, et juhi ülesanne on meeskonda arendada sellisel moel, et meeskond võtaks ise rohkem vastutust, teeks otsuseid ja tuleks iseseisvalt omadega toime. Sarnaselt lapsevanema või terapeudi rolliga, kus eesmärk on toetada teise inimese enesetoetust ja iseseisvumist, peab ka juht looma tingimused, mis võimaldavad meeskonnal kasvada ja areneda juhist sõltumatuks. Protsessi käigus võib meeskonnast esile kerkida uus liider, kes võtab eestvedaja rolli üle, võimaldades algsele juhile liikuda uutele väljakutsetele. See lähenemine toetab mõtet, et juhi karjäär ei seisne üksnes pikaaegses positsiooni hoidmises, vaid meeskonna viimises järgmisesse arengufaasi, kus uus juht võib meeskonda vajalikus suunas edasi arendada.
Need eduprintsiibid peegeldavad mõtte- ja käitumismustreid, mis minu vestluste põhjal iseloomustavad õnnelikke ja edukaid juhte. Loodan, et see lugemine pani ka Sind juurdlema oma tänaste mõtte- ja tegutsemismustrite üle ning teadlikumalt ette võtma muutusi, mis aitaks luua igast päevast parima juhtimiselamuse, samal ajal saavutades tiimiga ka soovitud tulemused.
Faktid
12. septembril 2024 toimub Veiko Valkiaineni eestvedamisel koolitus “Kaasaegse juhi väljakutsed iseenda ja organisatsiooni juhtimisel“, mis põhineb eduprintsiipidel, mis on välja koorunud üle 350 juhtimisteemalise podcasti vestluse põhjal!
Autor: Veiko Valkiainen, juhtimiskoolitaja ja coach, õppejõud ja teadur, juhtimiskvaliteedi eestkõneleja ja taskuhäälingu “Juhtimiskvaliteet on konkurentsieelis”
Veiko on üle 20-aastase juhtimise arendamise alase töökogemusega professionaal, kes keskendub oma töös meeskondade tulemuslikkuse kasvatamisele läbi juhi ja tema tiimiliikmete mõtte- ja käitumismustrite muutmise. Muuhulgas peab ta ka juhtimispodcasti “Juhtimiskvaliteet on konkurentsieelis,” kus ta püüab leida vastust küsimusele: mida tähendab olla edukas juht? Tema vestluskaaslasteks on nii tegevjuhid, juhtimiskoolitajad-konsultandid kui ka tippsportlased.
Hariduselt on Veiko psühholoog, arendanud ennast gestaltterapeudi õppes (Gestalt Institute of Scandinavia, Taani) ning viimati ka coach’i väljaõppes (Erickson Coaching International, New York.) Hetkel on ta doktorant Tatu Ülikooli juhtimise õppetoolis ja uurib isejuhtivaid meeskondi ning organisatsioone. Ta on viinud aastate jooksul läbi hulga juhtimisalaseid koolitusi, seminare ja esitlusi, kus on osalenud sadu juhte. Tal on mitmekülgne töökogemus erinevatest era, avaliku ja kolmanda sektori organisatsioonidest.
Podcast “Juhtimiskvaliteet on konkurentsieelis” otsib koos vestluskaaslastega vastuseid küsimusele: mida tähendab olla edukas juht? See on kogu podcasti läbiv punane niit. Minu missioon on toetada juhtimiskvaliteedi kasvu Eestis läbi parema teadlikkuse sellest, mida tähendab olla edukas juht. Nüüdseks juba ligemale seitsme aasta jooksul olen podcastis avaldanud üle 350 episoodi. Kuulajate ring on järk-järgult kasvanud ning igakuiseid unikaalseid kuulamisi on keskmiselt 8-10 tuhat, podcasti kogukuulatavus on praeguseks hetkeks kasvanud 550 tuhande kuulamiseni.
